Objavljeno: 13. 12. 2017 in Blog

Ključni koraci u digitalnoj ekonomiji

Digitalne kompanije, u principu, se baziraju na novim poslovnim modelima koji koriste nove mogućnosti koje donosi digitalna ekonomija da bi smanjile cenu i povećale vrednost ponude za korisnike i time preuzele deo tržišta od starih kompanija. Korisnik sada zaista postaje centar poslovanja i time su još važnije izmene koje mogu povećati vrednost i zadovoljiti nove zahteve klijenata.

Srbija, sa pravom, želi da ubrza digitalizaciju i do razvija digitalnu ekonomiju i prvi koraci su prepoznatljivi. Od ulaganja u infrastrukturu i plan da širokopojasni Internet stigne u svaku kuću u Srbiji, preko ubrzanog prilagodjavanja legislative pa do pokretanja inkubatora i akceleratora za startup kompanije i ulaganje u njih su važni i neophodni koraci. Ipak je gradjanima Srbije ponekad teško da razumeju koje su sve dobre strane koje donosi digitalna ekonomija i postoji strah, neverica i odbojnost ka digitalizaciji našeg svakodnevnog života i poslovanja. Uostalom kao i uvek kada se uvodi nešto novo što nije potpuno definisano, postoji otpor prema promenama.

Jedan od glavnih strahova je da će se kroz digitalizaciju i automatizaciju izgubiti mnogo radnih mesta i da će se mnogi poslovi i procesi automatizovati. Roboti, automati i kompjuteri će preuzeti svet.

Kao i za svaki strah najbolje je razumeti, ako je moguće, odakle dolazi opasnost i koji se koraci mogu i moraju preduzeti da bi se bolje prilagodili novoj situaciji. Prilagodjavanje se odnosi i na pojedince ali i na kompanije i njihovu organizaciju.

Digitalna revolucija je donela potpuno nove mogućnosti u komunikaciji izmedju kompanija i njihovih klijenata i donela mnoge promene. Ubrzanim rastom korišćenja interneta i posebno mobilnih pametnih telefona otvoreni su novi kanali za poslovanje i ta promena je donela značajne izmene u našem ponašanju kako u privatnom tako u poslovnom životu. Danas najveći broj avio-karata sami putnici kupuju preko interneta. Najčešće direktno kod avio kompanija. Air Srbia većinu karata prodaje preko svoje mobilne aplikacije ili Internet stranice. Isto važi i za većinu avio kompanija iako pre desetak-dvadeset godina to nije bilo tako. Izbačeni su posrednici a cena karata je smanjena, odnosno drugačije ponudjena klijentima. Sada postoji jedna cena za karte koja važi tačno za odredjeni let i ne može se menjati, samo ručni prtljag ulazi u cenu i obavezno je da se sami putnici registruju za let preko digitalnih kanala. Ako se od nekih od ovih pravila odstupi mora se doplatiti za odredjeni servis. Bez ovih ograničenja karta je skuplja.

Slično je i sa Internet prodavnicama koje mogu a ne moraju da imaju i fizičko prisustvo na tržištu. Kupci sami, preko digitalnih kanala biraju, uporedjuju i kupuju proizvode i servise.

Ako se analizira ovaj model zaključak je da avio kompanije ili Internet prodavnice prebacuje deo poslovnih procesa na samog kupca i time smanjuje svoje troškove, dok sa druge strane nude nižu cenu ako izaberete da se odreknete nekih od servisa koji su standardno ulazili u cenu karte ili proizvoda u prošlosti. 

Digitalne kompanije, u principu, se baziraju na novim poslovnim modelima koji koriste nove mogućnosti koje donosi digitalna ekonomija da bi smanjile cenu i povećale vrednost ponude za korisnike i time preuzele deo tržišta od starih kompanija. Korisnik sada zaista postaje centar poslovanja i time su još važnije izmene koje mogu povećati vrednost i zadovoljiti nove zahteve klijenata. Najčešće korišćenje mogućnosti su:

1)    Digitalni kanali (Internet, pametni telefoni, automati) se koriste za marketing i prodaju proizvoda servisa

Ovi kanali omogućavaju izlazak na globalno tržište uz minimalne troškove. Karte avio kompanija možete kupiti bilo gde u svetu za bilo koju destinaciju.

2)    Poslovni procesi su prilagodjeni digitalnim kanalima, automatizovani i korisnici sami obavljaju deo poslovnih procesa

Kompanije digitalizuju i automatizuju proces prodaje i time smanjuju troškove uz povećanje skalabilnosti. Troškovi za ove procese ima svoj inicijalni trošak ali broj obavljenih transakcija ne utiče na povećanje troškova linearno, ako su pravilno projektovani. Kompanija može da proda 100 ili 10,000 karata i troškovi se značajno ne povećavaju. Pored procesa koji su okrenuti ka komunikaciji sa korisnicima i svi ostali poslovni procesi se automatizuju i time se značajno smanjuju troškovi i za interne procese. Primer iz digitalnog bankarstva je procesi koji su vezani za keš kredite. Dok većina banaka omogućavaju klijentima da mogu da podnesu zahtev  za keš kredite koristeći digitalne kanale interni procesi su ostali isti kao i pre i u njima učestvuje relativno veliki broj saradnika. One banke koje zaista koriste digitalno bankarstvo su automatizovale ceo proces podnošenja, analize, odobravanja i isplate keš kredita. Time se postiže da klijenti u nekoliko minuta dobijaju novac prebačen na njihov račun, dok su svi interni procesi u banci automatizovani i kredit se odobrava i isplaćuje bez učešća zaposlenih u banci. To značajno smanjuje troškove i unapredjuje korisničko iskustvo kroz trenutno izvršenje zahtevanog servisa. Princip zajedničke podrške takodje smanjuje troškove i doprinosi kreiranju nove vrednosti. Amazon omogućava da svaki korisnik može da postavi pitanje a drugi korisnici odgovaraju i tako ubrzavaju i pospešuju podršku ali istovremeno smanjuju troškove. 

3)    Izbacivanje posrednika. U industrijskim modelima se koristi klasičan lanac snabdevanja. Da bi proizvod stigao do kupca prolazi kroz ruke jednog ili više distributera, dilera i tek onda stiže u prodavnice. Prolaz kroz ovakav lanac snabdevanja značajno povećava cenu i krajnji korisnik plaća mnogo puta veću cenu od proizvodne. Digitalna ekonomija donosi mogućnost da se izbace mnogi posrednici u ovom lancu snabdevanja i time može značajno da poveća vrednost za krajnjeg korisnika kroz smanjenje cene i ubrzanju isporuke. Alibaba i mnoge druge kompanije grade svoj uspeh baš na ovom unapredjenju poslovnih procesa.

4)    Proizvodnja nije više tako jasna konkurentska prednost. Većina proizvoda se i onako proizvode u Kini ili Aziji. Najveći broj proizvoda danas je moguće jednostavno proizvesti u nekoj uslužnoj fabrici u Kini. Bez obzira da li je dizajn i patent vlasništvo kompanije koja naručuje. Primer je da iako se iPhone kreira u Kaliforniji, proizvodi se u Kini i time se vrednost prebacuje na ideju, inovaciju, dizajn, korisničko iskustvo i intelektualnu svojinu, a proizvodnja postaje uslužna delatnost koja se može prepustiti partneru jer ne donosi konkurentsku prednost.     

5)    Ekosistem se promenio. Od lanca snabdevanja preko proizvodnje pa do prodaje, podrške i IT usluga partneri se menjaju i neke nove kompanije postaju novi partneri koji donose nove vrednosti od niže cene, različitog načina plaćanja i podele rizika pa do zajedničkih inovacija i proizvoda. Umesto da kupite automobil vi ga možete deliti, umesto da kupujete filmove i muziku možete da se pretplatite na korišćenje, umesto da kupujete, održavate IT infrastrukturu i da plaćate tim koji će njom upravljati postoji ponuda u oblaku gde koristite koliko vam treba uz mogućnost da smanjite ili povećate po potrebi svoje kapacitete.

Razlika u poslovnim modelima novih, digitalnih kompanijama i starih, koje koriste industrijski poslovni model,  i jeste u troškovima koji nastaju od razlike u broju ljudi i njihovom profilu. Nove digitalne banke imaju značajno manji broj ljudi za približno isti broj klijenata i imaju više programera nego bankara jer se fizička manipulacija sa novcem (fizičkim objektom) sve više prebacuju na digitalne kanale, komunikaciju i digitalne transakcije. Ako tome dodamo optimalno automatizovane poslovne procese, nove digitalne proizvode koji su prilagodjeni novim zahtevima klijenata dok su u  klasičnim bankama poslovni procesi spori i vezani za fizički prenos dokumenta sa jednog na drugi sto uz potpis i pečat jasno je da je razlika velika.

Ako se posmatra samo broj ljudi koji mora da upravlja i organizuje proizvodnju, ili da upravlja prodajom koja održava kontakte sa klijentima ili distributerima, ili timovi koji upravljaju radom sa lancima snabdevanja i na to se doda neophodna menadžerska struktura za upravljanje i planiranje rada kompanije i ako to uporedimo sa novim digitalnim kompanijama jasno je da nove kompanije imaju veliku prednost u troškovima, brzini i da je njihova organizacija različita od klasičnih kompanija. Zato je bilo moguće da se WhatsApp proda za 22 milijarde dolara iako je u tom trenutku imao 700 miliona klijenata koje su usluživali 30 inženjera i dodatno samo 20 administrativnih radnika.

Naravno treba uzeti u obzir da nije nimalo lako promeniti model, strukturu i organizaciju firmi sa industrijskim modelom u digitalni poslovni model i optimizirati organizaciju i poslovanje. To jeste teži deo digitalne transformacije. Avio kompanije su u mnogome promenile neke od svojih procesa, banke se trude da prebace na digitalne kanale što veći deo poslovanja, samoposluge uvode da klijenti sami registruju i plate ono što su kupili, Internet prodaja omogućava automatizaciju mnogih procesa. Pitanje je koje promene i kojom brzinom se primenjuju. Pojedine kompanije pogrešno smatraju da je dovoljno dodati digitalne kanale i dodati digitalni epitet u naziv. Treba razmotriti kako ovih pet navedenih mogućnosti mogu da se primene za svaku kompaniju koja želi da uhvati korak sa digitalnom ekonomijom - za početak.  I to treba razmotriti što pre jer jedna po jedna industrijska grana dolaze pod udar novih kompanija koje su potpuno digitalne.

Branislav Vujović

Branislav Vujović

Predsednik New Frontier Group
Težite da postanete bolji

Branislav Vujović je osnivač i predsednik New Frontier Group i odgovoran je za poslovanje grupacije sa specijalnim fokusom na inovacije, M&A strategiju, grupnu strategiju i veze sa investitorima.

Da li imate neka pitanja? Kontaktirajte nas